我们常常说ERP项目不仅仅是一个专业的技术性工作，而且是一个与人打交道的工作，与人的沟通往往会超过技术工作本身，而我们做项目就是要与各种不同的岗位、不同职位、不同地位、不同Power的人不断进行沟通，沟通的方法、技巧有很多种，但我想说的是沟通的对象。

初次听到“干系人”这个词的时候，似乎很陌生，单词“Stakeholder”的原意是指在赌场里那些“手握筹码的人”，后引伸为“利益关系人”，“干系人”；在美国项目管理委员会（PMI）的定义中是这样描述的：干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

ERP项目实施时首先需要了解的是谁是项目的发起人，谁是项目的参与者，谁是项目的支持者，谁是项目的反对者，谁是项目的最终受益者，也就是要把识别干系人放在项目实施的首位。而且实施项目的整个过程中要不断进行识别，看是否有新的干系人，是否有些干系人已经不存在了。

2012年，厦门一维天地有幸参加了国内一家大型国有上市公司——厦门钨业的ERP实施（Microsoft Dynamics AX2012）项目，当时海沧分公司有一个关键需求——按采购产品收货的品味，即金属的含量来确定采购结算的金额，在这个需求中，采购收货的产品是金属矿，而金属矿石的计量与计价有着比较独特的方法，这是我们在以往的项目是所不曾遇到的。在海沧分公司做调研的时候，通过与不同部门的关键用户都对矿石的计量与计价提出了他们的理解，我们慢慢了解了这个方法的过程，并且按照我们的理解进行相关的开发与设计，但这个关键业务实践的真正执行人——采购部的一个关键用户并没有纳入我们的视野，直到系统快上线前的集成测试时，这个关键用户突然提出已成形的解决方案存在很大的问题，有一个关键的算法与实际的情况根本就不一致，必须做较大的调整，这让我们大吃一惊，于是在与该关键用户进行长达一天半的深入讨论后，我们迅速调整了方案并且连夜赶工开发，终于在上线前将主体程序做了修改，基本满足了这个重点的需求。但后来在与客户谈起这件事的时候，大家都在感慨说“要是早点把你拉进来一起讨论就好了，我们就不用走这样的弯路了！”。这个事情的经验告诉我们，识别干系人以及持续不断地识别干系人有多么的重要。

有时我们片面的把ERP项目的干系人理解为客户方的几类人，例如客户高管、客户中层骨干、客户方IT经理、IT支持员工、一线操作的员工等，但其实这样是不够完整的。概括地说项目的干系人包括以下几类：

我们还可以用一个简单的原则来理解如何识别哪些是项目的干系人：

1. 参与项目的人；

2. 受到项目影响的人；

3. 能够影响项目的人。

在识别了干系人之后还需要根据不同干系人权力的大小与利益的相关性对干系人管理，对不同的干系人采取不同的态度，如下图所示：

图：干系人权力/利益方格

在有一个过去的项目中，我们遇到一个情况，客户方的一个高层的领导，似乎总是对我们提供的产品不满意，对我们提供的解决方案不满意，对我们的实施方法也总是提出质疑，而我们也总是想回避他的锋芒，虽然最后项目也上线了，但项目做得十分的艰难。系统上线后不久，我们才从侧面了解到，这里面有一些“公司政治”的因素在里面作怪，这个领导本来与客户方的项目经理两个人本来是一个更高职位的有力竞争者，但由于没有让其主导这个项目，心中不快，因而总是制造一些事情让项目不会顺利进行。

这个例子告诉我们，项目的干系人中，并不是所有的人都是希望项目成功的，ERP项目有时可能会成为项目支持者手中的工具，有时也可能是项目反对者手中的工具，有时我们是无法避免的，我们不能奢望所有的干系人都会全力支持项目的成功，而我们在ERP项目管理中需要尽早识别出反对的声音，尽早地去面对项目的反对者，运用各种工具、方法与技巧，化不利为有利，尽可能减少反对者对项目造成的负面影响，防止他们成为项目实施的“定时炸弹”。

项目管理者必须弄清楚谁是干系人，确定他们的要求和期望，然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理，确保项目取得成功。谁是干系人相对比较好判断，但是他们的要求和期望却很难把握，后面加以管理就更难了。要取得项目的真正意义的成功，需要平衡各方面干系人的需求或诉求，不断在矛盾中寻求一种平衡。抓住那些手握筹码的人，让他们把手中的筹码押在有利于项目的一边，让项目最终成功！